1. TOPLAM KALİTE

 Kalite kavramının çok boyutlu doğası ve buna bağlı olarak kalite sağlama görevinin günümüz koşullarında basit bir ayıklamanın çok daha ötesinde işletme organizasyonlarının içsel süreçleri ile birlikte, etkileşim halinde bulunduğu dışsal süreçleri de kapsaması kalitenin bir bütünsellik içinde ele alınması gereğini doğurmuştur.

Kaliteye bu bütünsellik içinde bakma gereği 1980’li yılların başından itibaren “Toplam Kalite” kavramının tüm dünyada yaygınlaşmasına neden olmuştur. Bu kavram içinde yer alan “Toplam” sözcüğü kalitenin “tüm süreçlerde”, “tüm işlerde” ve “herkesin katılımı” ile sağlanabilir olmasına işaret etmektedir. Toplam kalite bir kuruluşta sadece imalat ya da üretim sürecini değil, tasarımdan araştırma geliştirmeye, personel yönetiminden muhasebeye ve satış sonrası hizmetlere kadar tüm süreçlerin ve fonksiyonların kalite iyileştirme çalışmalarına katılımını gerektirir. Toplam kalite tüm süreç ve fonksiyonlardaki günlük işlerle ilgilidir. Her işin hatasız ve ilk seferinde doğru yapılması gerekir. Toplam kalite kişilerin ve çalışma gruplarının gönüllü katılımını da gerektirir. Herkes kalitenin iyileştirilmesinden sorumludur.

Toplam kalite, kalitenin standartlara ve spesifikasyonlara uygunluk olarak yapılan geleneksel tanımının ötesinde bir anlam içerir. Buna göre kalite kullanıcının ya da müşterinin tatmin olma derecesi olup, bu da ürünün kullanımına uygunluğu ile ilgilidir. Diğer bir deyişle, toplam kaliteye ulaşılıp ulaşılamadığını müşteri belirler. Toplam kalite için toplam müşteri tatmini gerekir, bu da işletme organizasyonu içinde bölümler, birimler ve fonksiyonlar olarak tanımlanan içsel müşterilerle, işletme dışı alıcılar, müşteriler ya da kullanıcılar olarak tanımlanan dışsal müşterilerin gereksinimlerinin tatminidir.

Toplam kalite, işletme organizasyonlarının iş yapma ve çalışma anlayışını da değiştirmiştir. Bu değişiklik, belirli alanlarda uzmanlaşmış ve birbirinden ayrı organizasyonel iş bölümleme anlayışının yerine günümüzde birbirleri ile karşılıklı ilişki halinde ve sürekli bilgi geri besleyen organizasyonel bölümleri yaratmıştır. Toplam kaliteye; organizasyon düzeyinde bölümler ve fonksiyonlar arasında iletişim ve haberleşmenin geliştirilmesi, eğitim ve öğrenmenin hızlandırılması, ekip çalışmalarının ve sürekli iyileştirme anlayışının yaygınlaştırılması ile ulaşılabilir.

Motivasyon ve ödüllendirme uygulamaları da toplam kalite anlayışının yerleşmesinde önemli bir yer tutar. Çalışanların uygun özendiricilerle motive edilmesi, işbaşarım düzeylerinin objektif bir biçimde izlenerek ölçülebilmesi kuruluş hedeflerinin ortaklaşa paylaşımını sağlayarak katılımcılığı güçlendirecektir.

Katılımcılık düzeyi güçlenmiş kuruluşlarda yönetim ve işgörenler arasında amaç beraberliği sağlanacak, kişiler kuruluş amaçları doğrultusunda yaptıkları işlere ilişkin hedefleri belirleyecek, hedeflere ulaşma performanslarını değerlendirebilecek ve buna dayalı olarak kendi iyileştirme planlarını yapabileceklerdir.

2. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

Günümüzde, toplumsal hayatın her aşamasında en geçerli yönetim felsefesi Toplam Kalite Yönetimidir. Dünyada son yıllardaki bilgi, iletişim, ulaşım ve uzay teknolojisindeki olağanüstü gelişmeler neticesinde, sınır ve mesafe kavramı adeta yok olmuş, üretilen mal ve hizmetler tüm dünya tüketicilerine hitap eder hale gelmiştir.

Rekabette üstünlüğün sağlanabilmesi için, üretilen malzeme ve hizmetler içerisinden, muayene ve ayıklama yoluyla, kaliteli malzeme ve hizmetin seçilmesi yerine, başlangıçtan itibaren hatasız üretimin gerçekleştirilmesi, artan kalite ve kolaylıkların etkin kullanılması yöntemiyle maliyetlerin düşürülmesi, Toplam Kalite Yönetiminin ana hedefidir.

Toplam Kalite Yönetiminde; mevcut potansiyellerin değerlendirilmesi, onların yönetilmesi ve iyi bir şekilde organize edilmesi için uygun koşullar belirlenerek sonuca varmaya çalışmalıdır.

Toplam Kalite Yönetiminde, karşılaşabileceğimiz temel sorun ise potansiyellerin yeterli biçimde değerlendirilmemesi ve onların mantıklı bir biçimde yönetilip organize edilmemesinden, verimli kullanılamamasından ve yöneticilerin bu sorumluluklarını yerine getirebilme yeterliliğine sahip olmamalarından kaynaklanmaktadır. Bunun nedeni ise, iyileştirmeyi nasıl yapacaklarını bilmemeleridir. Bu noksanlık aşağıdaki on temel yönetim görevinin benimsenmesi ile giderilebilir.

• Kalite iyileştirmenin, bir sistem olarak kabul edilmesi,

• Bu sistemin tanımlanarak tüm çalışanlara benimsetilmesi,

• Sistemin analiz edilmesi,

• Sistemi iyileştirmek için astlarla birlikte çalışılması,

• Sistemin kalitesinin ölçülmesi,

• Sistemin kalitesinin sürekli iyileştirilmesi,

• Kalite iyileştirmeden sağlanan kazançların ve müşteri memnuniyetinin ölçülmesi ve izlenmesi,

• Kalite kazançlarının sürekliliğini sağlayıcı adımların atılması,

• İyileştirme çalışmalarının sistemin bütününe yaygınlaştırılması,

• Öğrenilenlerin ve deneyimlerin başkaları ile paylaşımı.

• İşletme organizasyonlarında yöneticiler.

Yukarıdaki on yönetim görevini üç ayrı alt sistem içinde yerine getirebilirler:

1. Sosyal Sistem,

2. Teknik Sistem,

3. Kalite Yönetimi Sistemi.

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMA SİSTEM MODELİ

Toplam Kalite Yönetimi; bir kuruluşta üretilen mal ve hizmetlerin işletme süreçlerinin ve personelin sürekli iyileştirilmesi ve geliştirilmesi yolu ile en optimum maliyet düzeyinde önceden belirlenmiş olan müşteri gereksinimlerinin ve beklentilerinin tüm çalışanların katılımı ve kendilerinden beklenen yükümlülükleri yerine getirmeleri yolu ile karşılanarak, işletme performansının iyileştirilmesi stratejisini geliştirmek ve bunun için hazırlanacak planların uygulamaya konulmasını sağlamaktır.

Toplam Kalite Yönetiminde, kişilerin davranışlarını değiştirebilmesi için öncelikle o davranışların altında yatan paradigmaları, yani kendi varoluş biçimini değiştirmesi gerekir. Paradigmaların değiştirilebilmesi için, kişinin önce o paradigmaların farkına varması gerekir.

İnsanların kendi varoluş biçimlerini değiştirmesi ile birlikte insanlar gelişir, insanlar gelişirse o insanlardan oluşan aile gelişir, elemanlar gelişirse o elemanlardan oluşan kurumlar gelişir.

Günümüzdeki ilmi gelişmeler, teknolojiye olan hayranlığımız, daha farklı bir ifade ile iyi yetişmiş ve kabiliyetli insana olan hayranlığımızdır. Toplam Kalite Yönetimi de iyi yetişmiş kabiliyetli insanların uygulayabileceği bir sistemdir.

3. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ NEDİR?

Toplam Kalite Yönetimi (TKY), tüm organizasyon süreçlerinin sürekli geliştirilmesi, iyileştirilmesi ve çalışan ve müşteri memnuniyeti (bağlılığının) sağlanmasına yönelik çağdaş, katılımcı bir yönetim anlayışıdır.

Kalite Anlayışının Evrimi

 TKY yönetim anlayışında tüm taraflarla işbirliği içinde çalışmak önemli bir ilkedir. Özellikle kalitenin yükseltilmesi ve maliyetlerin düşürülmesinde önemli rolü olan çalışanların organizasyona bağlılıklarını artırmak ve onların süreç geliştirme ve sorun çözme alanındaki katkılarını almak için “katılımcı yönetim” anlayışını yaşama geçirmek bir zorunluluktur. Bu amaca ulaşabilmek için TKY yaklaşımında insan kaynaklarının motivasyonu, grup çalışması, yetki devri karşılıklı güven, açık ve çok yönlü iletişim, sistemin ağırlık noktasıdır.

TKY uygulamalarında başarılı olabilmek ancak ve ancak yönetim anlayışının değişmesi ile mümkündür.

Eski Yönetim anlayışları ile yeni sorunlara çözüm üretmek, var olan denetim anlayışıyla insanları motive edebilmek artık mümkün değildir. Günümüzde yaşanan sorunların temel kaynağı genellikle geçmişte alınan kararlar olduğundan, yeni sorunlara yeni çözümler üretmek gerekmektedir.

Rekabette üstünlük sağlayabilmek ve başarılı olabilmek için artık yöneticilerin liderlik özelliklerine sahip olmaları gerekmektedir. Değiştirici, dönüştürücü liderlik yetkisine sahip olan yöneticilerin uzun dönemli stratejik planlarını yapmaları, amaçlara ulaşmak için gereken araç ve yöntemleri belirlemeleri, astlarını bu amaçlara doğru motive edebilmeleri ve katılımcı yönetim anlayışını yaşama geçirebilmeleri gerekmektedir.

Toplam Kalitenin bilinçli ve sistematik bir biçimde sağlanmasının temel öğelerinden ikisi şunlardır :

Bilimsel ve objektif analizlerle hatalara neden olan faktörlerin bulunması ve ayıklanması,

Bu hataların meydana gelmesine neden olan “sistemi” geliştirmeye dönük bir yönetim anlayışı.

TKY, yönetimin liderliğinde, insana odaklanan bir yönetsel yaklaşımdır.

4. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN YARARLARI

.Mal ve hizmet kalitesinin iyileştirilmesi

.Müşteri tatmininin artması

.Kaynak israfının azalması

.Verimliliğin artması

.Süreç içi işlem sayısının azalması Kurum ve çalışan ilişkilerinin düzeltilmesi

Yukarıda saydığımız yararların dışında TKY ile örgütün kendini geliştirmesi, geleceğe hazırlanabilmesi daha da kolaylaşmaktadır.

5. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN UNSURLARI

•  

• Üst yönetimin liderliği,

• Vizyon,

• Vatandaş odaklılık,

• Çalışanların eğitimi,

• Tam katılım ve çalışanların kenetlenmesi,

• Süreçlerin iyileştirilmesi,

• Verimlilik,

• Etkinlik artışı,

• Sıfır hata,

• Önlemeye dönük yaklaşım,

• Birimler bazında kalite

6. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN BAŞARISINI ENGELLEYEN FAKTÖRLER

A. Yönetimden Kaynaklanan Hatalar

1. Yönetimin Algılama Hatası

    

   TKY, genellikle adında KALİTE sözcüğünün bulunması nedeniyle kalite departmanının sorumluluğunda olan seksiyonel bir uygulama gibi algılanmaktadır. Oysa TKY, kalite yöneticisini ne kadar ilgilendiriyorsa diğer yöneticileri de aynı oranda ilgilendirmektedir. TKY’ni kalite yönetiminin bir sorunu olarak algılamak, işin yönetsel boyutu ve sorumluluğundan yöneticileri kurtarmamaktadır.

   Bir başka algılama hatası da ISO 9000 belgesinin alınmasıyla TKY'nin gerçekleştiği kanısıdır. Oysa ISO 9000 belgesinin alınması işletme değişiminin başlamasında kapının aralanması anlamını taşımaktadır.

    

2. Yönetimin Kendini Değiştirmeye Direnci

    

   Değişimi gerçekleştirmenin olmazsa olmaz kuralı kendini değiştirmektedir. Varolan yönetim anlayışı ile değişimin yönetilmesi mümkün değildir. TKY sürekli gelişme ve süreç geliştirmeyi baz alan yönetsel yaklaşımdır. Üst yöneticilerin değişim yönetiminde, motivasyon konusunda daha fazla sorumlulukları vardır.

   Yönetimlerde yaygın olan denetim anlayışı, sorunların kaynağına değil, suçlu aramaya yöneliktir. Böylece sorunların gerçek boyutları su yüzüne çıkmamaktadır. Yönetimin denetim anlayışı suçlu aramaktan çok, sorunun nedenlerini belirlemek ve çalışanların katılımıyla bu sorunların çözümünü sağlamak olarak değiştirildiğinde daha farklı bir sorun ortaya çıkmaktadır. Bu defa sorulacak soru “Kim yaptı?” değil “Neden oldu?” şeklinde olmalıdır. Bu yeni yaklaşımın gerçekleştirilebilmesi için yönetimin geleneksel, aşırı merkeziyetçi ve denetimci yönetim anlayışını değiştirmesi gerekmektedir.

    

3. Araç Odaklı Olma

Kimi yöneticiler TKY sisteminin bazı araçlarını tek başına amaç olarak almaktadır. Örneğin; tek başına kalite çemberleri uygulamalarını nihai amaç olarak görmek yada ISO 9000 standardı belgesini almayı yeterli görmek gibi yaklaşımlar sistemin gelişmesini engelleyen önemli etkenlerdir. Bir örgütte araçlarla amaçların yer değiştirmesi halinde isabetli kararların alınması imkansız olur.

4. Örgüt Kültürü Konusuna Yeterince Önem Vermeme

    

   Özellikle teknik orijinli bir çok yöneticinin örgüt kültürü konusunda yeterince duyarlı olmadığı görülmektedir. Bu konudaki bilgisizliklerin yanı sıra hafife alma eğilimi fazladır.

   İnsan kaynaklarının önemi konusunda yöneticilerin çoğunluğunun eylem, söylem birliği içinde olmaları, TKY uygulamalarının önünde önemli bir engel olarak karşımıza çıkmaktadır.

    

5. Süreç Geliştirmeyi Tek Yönlü Görmek

    

   TKY uygulamalarının önemli bir unsuru da bilindiği gibi sorun çözme ve süreç geliştirme konusudur. Grup dinamiği içinde çalışarak gerçekleştirilmesi beklenen bu etkinlikler bütün olarak algılanıp uygulamaya konmalıdır.

    

6. Birimler Arası Rekabeti Özendirmek

    

   Rekabet gelişmeyi sağlayan önemli bir unsur olmakla beraber örgüt içinde birimlerin, yada kişilerin, rekabet değil, işbirliği içinde olmaları gerekmektedir. Kişiler veya birimler arasında rekabetin olması çoğu zaman iç iletişimi ve bilgi akışını engellemektedir.

    

7. Danışmanla Çalışma Alışkanlığının Olmayışı

    

   Birçok kurumun tepe yönetiminde gerçek anlamda profesyonel yöneticilerin bulunmaması, yeni yönetsel sorunlara deneyimlerle kazanılan bilgilerle yaklaşılması, yetki devretme alışkanlığı ve örgüt dışı uzman/danışmanla çalışılmaması onarılmaz hataların yapılmasına neden olmaktadır.

    

8. TKY Konusundaki Sorumluluğu Bir Birim Yöneticisine Devretme

Yetki devri gerekliliği her ne kadar savunulan bir durumsa da TKY konusunda üst yönetimin liderliği devredilemez ve vazgeçilemez bir görevdir.

(9) Üst Yönetimin TKY’ni Askıya Alma Eğilimi

Bazı üst yöneticiler, yönetim alışkanlıklarını değiştirmeleri gerektiğinde veya kriz dönemlerinde çalışmalara ara verme eğilimindedirler.

B. Orta Düzey Yönetici Ve Uzmanlardan Kaynaklanan Engeller

1. Astların Başarısından Hoşnutsuzluk

   Astlar tarafından oluşturulan sorun çözme (kalite çemberi) yada süreç geliştirme amaçlı grupların yaptıkları çalışmalar ile bazı sorunları çözmeleri kimi uzman / mühendisleri rahatsız edebilmektedir. Bunun sonucu olarak gruplara yardım etmeme ve bilgi aktarmama eğilimi kendini gösterebilmektedir.

    

2. Birim Yöneticileri Arasındaki Rekabet

    

   Birim Yöneticileri arasında rekabetin varlığı, birimler arasındaki bilgi akışını ve işbirliğini engelleyen önemli bir faktördür.

    

3. Uzman ve Mühendislerin Meslek Odaklı Yaklaşımı

 Kurumlarda uzman veya mühendis olarak çalışanların TKY’ ne kendi meslekleri açısından yaklaşmaları ayrı bir sorundur.

C. Çalışanlardan Kaynaklanan Engeller

TKY yaklaşımı insan kaynakları odaklı bir yöntemdir. Onların yaratıcı yönlerini harekete geçiren, insan odaklı bir çalışma yöntemi olduğu için çalışanlara sistem battan doğru anlatılırsa, genellikle çalışanlardan konuya ilişkin bir direnç yada bilinçli bir engelleme girişimi ortaya çıkmamaktadır.

Ancak; işçi çıkarmalarının yoğun olduğu, ücret pazarlıklarının uzun sürede çözümlenemediği, toplu pazarlıkların genellikle grevle noktalandığı kurumlarda çalışanların katılımının sağlanması pek mümkün olamamaktadır.

7. TKY'NDE KALİTE ÇEMBERLERİNİN AMACI VE YERİ

Kalite çemberlerinin amaçları; kaliteyi arttırmak, maliyetleri düşürmek, tasarrufu sağlamak, fire oranlarını azaltmak vb. olarak belirtilmektedir. Bu amaçlar ilk bakışta doğru gibi gözükse de kalite çemberlerinin asıl amacını oluşturmazlar. Bunlar kalite çemberleri uygulamasının doğru yönde olduğunu gösteren yan ürünlerdir. Tekrar edilecek olursa kalite çemberlerinin amacı, üretimde veya hizmette iyileştirmeler sağlamak değildir.

Temel olarak kalite çemberlerinin iki amacı vardır :

• Yönetimin katılımcı hale gelmesinin sağlanması.

• Çalışanların ihtiyaçlarının giderilmesi.

8. KALİTE ÇEMBERLERİNİN AMAÇLARININ ANLAŞILABİLMESİ İÇİN

CEVAPLANMASI GEREKEN SORULAR

Yönetimin kalite çemberleri uygulanmasına geçmeden önce kendisine sorması gereken ilk soru; “Kuruluşumuzda işlerin iyi gitmesi için çalışanlarımız hangi davranışları göstermelidir?’’ olmalıdır. Bu soruya verilecek cevap dört başlık altında özetlenebilir :

1. Çalışanların kuruluşta kalma isteği duymaları

2. Çalışanların kendilerine verilen işleri gereği gibi yerine getirmeleri

3. Çalışanların işlerin daha iyi yapılmasına katkıda bulunacak geliştirici ve yaratıcı düşüncelerini ortaya koymaları

4. Çalışanların diğer çalışanlarla ve yönetimle uyum ve işbirliği içerisinde çalışmaları

Bu durumda ikinci soru; “Acaba yönetim bu dört davranışı elde edebilmek için ne tür bir yönetsel strateji benimsenmelidir?’’ olmalıdır.

Çalışanların kendilerinden beklenen dört davranışı sergileyip sergilememeleri, tamamıyla olmasa bile büyük bir oranda kuruluştaki yönetim tarzıyla yakından ilişkilidir. Fizikteki, “ her etki kendine uygun bir tepki açığa çıkarır ’’ yasası burada da geçerlidir. Çalışanlar yönetimin belirlediği yönetim biçimine uygun davranışları sergiler.

1. Çalışanların İdeal Dört Davranışını Ortaya Çıkarabilmek İçin Gerekli

Yönetim Davranışları

 

(1) Yetki ve Sorumluluk Dağıtımı

Burada sorumluluk ile bir kişinin yapmakla yükümlü olduğu işleri, yetki ile de bir kişinin o işi yaparken alınması gereken kararları verme hakkı kast edilmektedir.

Kuruluşta kimin hangi yetki ve sorumluluklarla donatıldığı yönetim tarafından belirlenir. Çalışanlara sorumluluk verildiğinde, bu sorumluluğa uygun yetkiler verilmelidir. O halde, bir kuruluşta işi yapan kişilere o işle ilgili en geniş yetki ve sorumlulukların verilmesi gerekir.

2. Kontrol Sistemi

    

   Kuruluşta yapılan işlerin nasıl ve kim tarafından kontrol edileceği, en önemli yönetim tarzı göstergelerinden biridir. Yönetim, bu konuda vereceği kararla çalışanlarına duyduğu güveni ifade eder.

   Dolayısıyla çalışanların yetkileri arasında kendi yaptıkları işleri en etkin biçimde kontrol edebilme ve bununla ilgili gerekli tedbirleri alma hakkı da olmalıdır. Böylece problemler çok hızlı bir biçimde ve daha ilk doğduğu anda çözülecektir.

    

3. İletişim Sistemi

    

   Kuruluşta iletişim sistemi, çalışanların kendilerini kuruluşun bir parçası olarak görmeleri yada görmemeleri konusunda en etkili araçlardandır. Genellikle bir kuruluşta iletişim sistemi hiyerarşik olarak üsten alta doğru yapılır. Oysa iletişim iki temel özellik içermelidir.

   • İletişim çok yönlü olmalıdır: Doğru iletişim sisteminde, alt düzey çalışanın kendisinden hiçbir şey beklenmediği bir durumda bile, yöneticisine bir mesaj iletme hakkının olması gerekir.

   • İletişim açık olmalıdır: Eğer çalışanların kendi kendilerini kontrol etmeleri bekleniyor ve işlerini daha iyi yapmaları arzulanıyorsa, çalışanlara yaptıkları işler ve kuruluşun amaçları ile ilgili her türlü bilgi eksiksiz olarak verilmelidir.

    

    

   2. Ödüllendirme Sistemi

    

   Ödüllendirme Sistemi, bir kuruluşta yönetimin hangi davranışları pekiştirmek istediğini en açık biçimde ortaya koyan araçları bünyesinde barındırır. Genellikle kuruluşlardaki ödüllendirmeler, başarılı olanlara maddi olanaklar yaratarak, diğer çalışanları da bu yöne kanalize etmek, yani rekabet ortamı yaratmaktır.

    

   Öte yandan yönetim, çalışanların birbirlerinden iyi ve kötü olarak ayrıldıklarını düşünmeyecekleri bir motivasyon stratejisi uygulamalıdır. Burada bütünün performansı önem kazanmalıdır.

    

   Çalışanlar; aralarında ayırım yapıldığı hissi uyandırılmadan ödüllendirilmelidir.

    

   1. BİR İNSAN ÇALIŞMA ORTAMINDAN NELER BEKLER

   Çalışanlardan, dört davranışı elde edebilmek amacıyla, en uygun yönetsel stratejiyi belirleyebilmek için kurumun insan kaynağının özelliklerinin yakından bilinmesi gereklidir.

   Oysa çalışanların beklentisi sadece para değildir. Çok daha geniş kapsamlı beklentiler söz konusudur. Bu beklentilerin ne olduğunu MASLOW’un İhtiyaç Hiyerarşisi oldukça iyi açıklamıştır.

    

   MASLOW’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi

    

   Bu tekilde yapılan açıklamalar, Maslow dışındaki çeşitli bilim adamları tarafından yapılan çalışmalarla da desteklenmiştir. Kısaca kişi üst basamaklara doğru yönelen bir dizi beklentiye sahiptir.

   Özetlersek; kuruluşun çalışanlardan beklediği dört davranış vardır ve bunlar; kuruluşta kalma isteğinin olması, işin yapılması, yaratıcılığın sergilenmesi ve işbirliğinin sağlanmasıdır. Diğer yandan; bunların ortaya çıkması için gerekli yönetsel strateji, daha fazla yetki vermeye, kendi kendini kontrol etmeye, açık ve çok yönlü bir iletişime ve işbirliğini bozmayan ödüllendirmeye dayanmalıdır. Bunlar yapılırken de çalışanların ihtiyaçları giderilebilmelidir. Yönetimin kalite çemberleri uygulamasına geçmeden önce, kendi kendine sorması gereken üçüncü soru; “hangi aracı uygulamaya koyarsak, bu stratejiye uygun davranışı gerçekleştirmiş oluruz?” İşte KALİTE ÇEMBERLERİ bu aracın adıdır. Kalite çemberlerinin asıl amacı; belli bir yönetim stratejisine hizmet etmektir. Bu yönetim stratejisi de yukarıda anlatılan özelliklere uygun olmalıdır.

   Buradan hareketle diyebiliriz ki; yukarıda yönetsel strateji uygulama arzusunda olmayan kuruluşlarda, kalite çemberleri uygulamasına geçmek başarısız bir girişim olacaktır. Asıl aranması gereken başarı ise, sürekli artan çember sayısı, çalışanların daha çok yetki üstlenmeleri ve kendi kendilerini kontrol etmeleridir.

    

    

   9. KALİTE ÇEMBERLERİ NASIL İŞLEMEKTEDİR?

    

   Tipik bir kalite çemberi, gönüllü olan çalışanların bir araya gelmesi ile kurulduktan sonra, şu aşamalardan geçerek problemleri çözüme kavuşturur : Öncelikle, çember üyeleri gerekli eğitimlerden geçerler. Bu eğitimlerde, beyin fırtınası, veri toplama teknikleri , neden ve sonuç analizleri gibi problem çözme teknikleri öğrenilir. Daha sonra grup kendi kararıyla üzerinde çalışılacak problemi seçer. Arkasından, problemlerle ilgili veriler toplanır ve analiz edilir. Daha sonra, probleme yol açan nedenler grup üyeleri tarafından tartışılır. En önemli olarak görülen nedenin çözülmesi için öneriler geliştirilir.

   Gerekli incelemeler ve denetlemelerden sonra, çözüm gerçekten işe yarıyorsa, yönetime sunuş yapılır. Çözüm, yönetim tarafından kabul edilirse uygulamaya geçilir.

   Bütün bu çalışmalar, yaklaşık 3-4 ay süren ve haftada bir kez yapılan bir buçuk saatlik çember toplantılarında gerçekleşir.

    

    

   10. KALİTE ÇEMBERLERİNİN ÖZELLİKLERİ

   A. Kalite Çemberlerinde Problemin Seçimi İşi Çember Üyelerine Aittir :

   Problem seçimine hiçbir yönetici hiçbir şekilde karışamaz. Grup tamamıyla kendi arzuladığı problem üzerinde çalışma hakkına sahiptir.

    

   B. Kalite Çemberlerinde Problemin Analizi de Grup Üyeleri Tarafından Yapılır :

    

   Çemberler, problemin hangi sonuçlara yol açtığını, nelerden kaynaklandığını, nasıl giderileceğini, en iyi çözümün ne olduğunu, çözümün nasıl deneneceğini, çözümün nasıl uygulanacağını vb. hep kendileri kararlaştırırlar.

    

   C. Çözüm Yönetimin Katıldığı Bir Toplantıda Grup Üyeleri Tarafından Sunulur:

   Çemberler, denemelerden sonra çözümlerini üst düzey yöneticilerinin de hazır bulunduğu bir toplantıda sunarlar.

    

   D. Çember Faaliyetlerine Katılım Gönüllülük Temelindedir.

   Kalite çemberlerine katılmaya kimse zorlanamaz. Kişiler kendi istedikleri için çember üyesi olurlar.

    

   E. Ortaya Çıkan Maddi Tasarrufun Paylaşılması :

    

   Buraya kadar anlatılanlar bütün dünyada yaygın olarak uygulanmaktadır. Türkiye’de bunlara ilave olarak aşağıdaki yöntem geliştirilmiştir.

    

   Yöntem kısaca şöyledir: Oluşan tasarrufun bir kısmı yönetime bırakılmaktadır. Diğer kısmın belli bir bölümü tüm çalışanlara (yani çember üyesi olanlara ve üye olmayanlara) bırakılmakta, kalan küçük bir kısım ise yalnızca çemberlere verilmektedir. Bu durumda çalışanlar, ortaya çıkardıkları maddi zenginlikten belli bir pay alırken, bu kuruluştaki bütünlük ve işbirliği zedelenmeden gerçekleştirilmiş olmaktadır.

    

   11. KALİTE ÇEMBERLERİNDE BAŞARI

   Görüldüğü gibi kalite çemberleri tasarruf etme, fireleri düşürme aracı değildir. Bu sonuçlara yol açmaktadır. Üstelik bu anlamda şu ana kadar bilinen en etkili araçtır. Ancak, maddi bir takım sonuçları doğurabilmesi için yönetimin kalite çemberlerini yeni bir yönetim anlayışının uygulanması için gerekli bir değişim aracı olarak görmesi gerekir.

   Bu nedenle; kalite çemberleri, yönetimin yoğun desteğine ihtiyaç duyarlar. Çünkü hiç bir değişim kısa sürede başarılamaz. Çalışanların kendi kendilerini kontrol etme kültürünün yerleşmesi yöneticilerin çalışanlara daha fazla yetki vermeleri, çalışanların, yaratıcı potansiyellerini daha fazla kullanabilmeleri gibi değişimler uzun yıllar gerektiren çabalardır. Bu çabaları asıl gösterecek olan da yönetimdir. Yönetim, çemberlerin, kuruluşun uzun vadedeki başarıları bakımından önemini anlamalı ve sabırla bu değişimleri gerçekleştirmek yönünde yeni planlar ve uygulamalar ortaya koymalıdır.

   Türkiye’deki ve Dünyadaki diğer uygulamalarda, başarıyı belirleyici etmenin yöntemi; yönetimin sabrı, mücadele azmi ve kararlılığın olduğunu biliyoruz. Başarısızlıkta aynı şekilde yönetimin bu yöndeki çabalarının yetersizliğine mal edilmelidir.

   Çemberler eğer belirtilen hedefleri gerçekleştiremezse, kuruluş daha küçük ve kısa vadeli çıkarlar için uzun vadeli ve daha büyük başarıları göz ardı etmiş olacaktır.

   Elimizden geleni yaptığımızda başaramamak ayıp değildir. Amaçsız ve risk almadan yaşamak ayıptır. Amaçlar yoksa; uğruna emek vereceğimiz hiçbir şeyimiz olmaz; bizi gelişmeye ve şu anki durumumuzdan daha iyi olmaya zorlayacak bir hedefimiz olamaz. Büyük hedefler için, sistemlerdeki yenilik için, daha iyi yönetmek ve yönetilmek için çabalayarak başarısız olmak dahi çabalayacak ve başaracak hiçbir şeyi olmamaktan daha iyidir.

   Bunların ışığında; daha iyiye gitmek için, Toplam Kalite Yönetiminin çalışmasında esas olan bireylerin verimi, çalışma ortamına bağlıdır. İş yerlerindeki çalışma ortamı koyu disipline dayalı olursa korku olur. Veya kişilerin kendilerini sistemin bir parçası olarak hissettikleri oranda kalite gerçekletir.

    

   Toplam Kalite Yönetiminde başaramamak, yenilmiş olmak değildir. Başarısızlıklarımızdan ders alır almaz, onları unutarak tekrar devam ettiğimiz sürece asla yenilmiş sayılmayız.

   Gerçekten de, gelişmiş diye nitelediğimiz ülkelere baktığımızda, onlarla aramızdaki temel farkın doğru işleri doğru zamanda, doğru biçimde doğru kişilerle yapmak noktasında ortaya çıktığını görüyoruz. Örneğin çocuklarını eğitirken bizden daha doğru biçimde eğitiyorlar. Çünkü okul eğitim programlarını oluştururken bize göre daha doğru olan programları seçiyorlar ve sistem üzerinde çok oynama yapmıyorlar.

    

    

   12. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNDE BİLİMSEL BİLGİ

    

   Toplam Kalite Yönetiminde, yeni verimlilik tanımında açıklığa kavuşturulması gereken bir nokta vardır. Doğru nedir? Doğru öyle bir biçimde tanımlanmalıdır ki, subjektif olmamalı ve her zaman geçerliliğini korumalıdır. Bu niteliklere sahip olan bir doğruyu bize söyleyecek olan tek bir kaynak vardır, o da bilimin ürettiği bilgidir. Toplam Kalite Yönetiminde bilim yeni gelişmeler ışığında kendi bilgisini tazeler, geliştirir ve daha doğru haline getirir. Toplam Kalite Yönetiminde bilimsel bilgi üretme süreçleri, bize bir bilginin ne zaman doğru ve güvenilir olacağını söylemektedir. Bu süreçler, aynı zamanda bir bilimsel bilginin ne zaman terk edileceğini ve yerine hangi bilginin, nasıl konulacağını da gösterdiği için bilimsel bilgi her zaman geçerlidir. Bilimsel bilgiye başvurmak, bütün davranışlarımız için geçerli olmalıdır. Yani, herhangi bir davranışımızda, bunun bilimsel olup olmadığını sorgulamak durumundayız. Buna “Öz Eleştiri” aşaması diyoruz. Bir sonraki aşama, bu davranış doğru değilse, bunun yerine konacak olan bilimsel bilgiye uygun davranışın ne olduğunun belirlenmesidir.

    

    

   13. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNDE DAVRANIŞ ŞEKİLLERİ

    

   Toplam Kalite Yönetiminde son aşamamız ise, oluşan bu yeni davranışlarımızın uygulanması aşamasıdır. Bu en zor aşamadır. Çünkü; davranış değiştirmek, eski davranış biçimi bırakıp, yenisini uygulamaya başlamak çok cepheli bir mücadeleyi gerektirir. Bunun genellikle iki nedeni vardır. Birinci neden; bireyin kendisini yeni davranışı uygulama konusunda hazırlayamamasıdır. İkinci neden ise; yakın çevrenin çoğunlukla yeni ve değişik davranışa tepki göstermesidir. Bize, burada düşen görev uygulayıcı olan fertlerin sistemin bir parçası olduğunu kabul ettirerek, sistemin işlemesini sağlamaktır. Çünkü, davranış değişikliğinin başarılması bu konudaki kararlılığı ve sistemi benimsemesi ile yakından ilgilidir.

   Bireyin bu değişikliğe kendini hazırlaması gerekir. Bu aynı zamanda bireyin çalışma ortamındaki grubun olumsuz anlamdaki baskısından kurtulup bir birey olarak kendini güçlü görmesi ile ilişkilidir. Birey, yeni davranışını sergilemeden önce, zihinsel olarak ortaya çıkabilecek bu tepkiyi göğüsleyemeye hazır olmalıdır. Bu her zaman kolay olmasa da olumsuz çevre baskısından kurtulmanın başka yolu yoktur. Toplam Kalite Yönetiminde bireyin kararlılığı ile yeni ve doğru davranışı uygulamadaki sürekliliği uzun vadede, sisteme tavır alan grubu da olumlu yönde değiştirecektir.

   Kurumlarda verimli davranış biçimini destekleyecek olan bir başka yaklaşım da, kurumlarda çalışanların tümünün, kurumun sorunlarına çözüm üretme sürecine katılmasını sağlamaktır. Bilgi üretmek, verimli davranış biçiminin oluşmasında büyük etkendir. Çünkü, doğru olanı bulmanın en güvenilir yolu budur. Ancak, işyerleri genel olarak bilgi üretim sürecine katkıda bulunmadığı gibi, üretilen bilgilerin oluşturulmasına katkıyı da çalışanlarının tümünden beklememektedirler. Genel olarak söyleyebiliriz ki, kuruluşlar bilgi üretme işini yalnızca Araştırma Geliştirme bölümlerine bırakmışlardır. Bu durum, doğal olarak çalışanların bilgiden ve bilgi oluşturma sürecinden uzak durmalarına yol açmakta, dolayısıyla da herhangi bir olay karşısında analiz yeteneklerini, araştırıcı güçlerini kullanmalarını köreltmektedir. Bu da doğru davranışın yerleşmesini geciktirmektedir.

   Kamusal kurumlar, çok büyük sayıda insan grupları ile aynı anda ilişki kurdukları için verimli davranış biçimi bakımından önemlidirler. Bir kurumun kendisi o kurumda yapılan işin niteliği kendisinden yararlanan insanlara sürekli olarak mesajlar verir.

   Nakdi Tazminat işlemlerini örnek verecek olursak; vatanın bölünmez bütünlüğü için kendilerine verilen görevi üstün bir görev anlayışı ile yürütürken, canlarını verenlerin dul ve yetimleri ile uzuvlarını kaybedenlerin mağduriyetlerini bir nebze olsun giderebilmek amacıyla, Nakdi Tazminat işlemleri Toplam Kalite Yönetimine uygun olarak en alt kademeden en üst düzeye kadar düzenli ve çok süratli bir şekilde yerine getirildiğinde, söz konusu insanlara maddi destek olunarak kısmen de olsa mutlu olmaları sağlanmaktadır.

   Bu işlemlerin gerekli özen gösterilmeden yapılması durumunda ise mağdur durumdaki insanların devlete olan güvenleri sarsılacak ve acıları bir kat daha artacaktır.

   Buraya kadar anlatılanlardan çıkardıklarımıza göre, hem kendimizi hem de içinde yer aldığımız kurumları bilimsel bilgiye göre davranma biçiminde değiştirebilirsek, uzun vadede çok olumlu sonuçlar alabileceğiz.

    

    

   14. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNDE DEĞİŞİM

    

   Toplam Kalite Yönetiminde, değişimin yavaş, ancak kontrol edilebilir olduğunu söylemek mümkündür. Değişebilmek için bazı gerekli özellikler şöyle sıralanabilir:

    

   A. Değişme İsteği : Değişimin önündeki en önemli engel, kişinin veya kurumun değişmeyi yürekten istemesidir. Bunun en önemli nedeni, insanlarda genelde şu kanının hakim olmasıdır. “Belli bir yaştan ya da durumdan sonra değişmek mümkün değildir.” Bu kanı yanlıştır. Çünkü, çalışanlarını daha çok motive etmek isteyen bir kuruluşun üst ve orta düzey yöneticileri batta olmak üzere topyekün tüm çalışanların değişmeyi arzulamaları ve bu konuda kararlı olmayı benimsemeleri gerekmektedir.

    

   B. Kendine Güven : Değişimde en önemli unsurlardan biri kişinin yada kuruluşun yöneticilerinin belli bir başarı duygusunu taşımalarıdır. Kişiler belli hedefleri ve sonuçları elde edebileceklerine yönelik bir güveni kendilerinde duymalıdır. Bu güven olmadıkça başarmak mümkün değildir.

    

   C. Mücadeleci Tavır : Herhangi bir değişimi gerçekleştirmek, kısa bir sürede başarılamaz. Bu nedenle, değişimi gerçekleştirmek isteyenler, bunun uzun süreceğini bilmelidirler. Değişmek isteyen kişi ve kuruluşlar, yılmadan yeni ve mücadeleci bir gücü içlerinde taşımalıdırlar.

    

   D. Duygusal Davranıştan Kaçınma : Değişimin önündeki bir engel de duygusal davranıştır. Burada daha çok, örneğin; doğruyu söyleyenin yada yazanın bizimle olan duygusal ilişkisine bakarak karar vermemiz anlatılmak istenmektedir. Bu durumda, bizim ve çevremizin değişmesini önemli ölçüde engellemektedir.

    

   E. Değişimin Gerçekleşmesi İçin Planlı Bir Çaba Gösterilmelidir : Bilimsel bilgiyi kullanmanın, kontrol edilebilir bir çaba olduğunu söylemiştik. Bunun kontrol edilebilir olması, planlı olabilmesinden kaynaklanmaktadır. Bir işi ne kadar planlayabilirseniz o kadar kontrol edebilirsiniz.

    

    

   15. ORGANİZASYONLARDA TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN BAŞARILMASI

    

   Toplam Kalite Yönetimi (TKY); uzun vadede hizmet verilen kesimin tatmin olmasını, başarıyı, kendi personeli ve toplum için avantajlar elde etmeyi amaçlayan; kalite üzerine yoğunlaşmış, tüm personelin katılımına dayanan bir kuruluş yönetim modelidir.

   Başarı onu arayana ve arzulayana saygı duyar ve ona kucak açar. Her alandaki gelişmeler ile; uzak mesafeler kısalmış, uzun hesaplamalar kısaltılmış, yeni gereksinim, problem ve yeni çözümler kaliteli bir düzeyde üretilmeye çalışılmış olur.

   Değişim, başarı, yenilik üçgeni; toplam kalite anlayışına yepyeni boyutlar kazandırmakta, bunlarda yeni ve çok çarpıcı gelişmeleri ortaya çıkarmaktadır.

   Hızlı değişim modelleri ve TKY. Anlayışını birlikte ele alarak, esnek ve yaratıcı çözümlemeler ve yaklaşımları benimseyen organizasyonlar; sonuçta hedeflenen ve arzulanan başarı grafiklerini yakalayabilmektedirler.

   Bilimsel ve akılcı yaklaşımlar, amaca ve kullanıma uygunluk, arzulanan gereksinimleri süratle karşılama, kusursuz ve mükemmel başarı, esnek ve yaratıcı çözümler, etkin, verimli, sürekli iyileştirme, değişim ve yenileşmeyi başarma sanatı olarak Toplam Kalite Yönetimini her yönüyle ele almaktadırlar.

    

    

   16. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNDE TEMEL FAKTÖRLER

    

   Doğru üretimi ilk seferde yapmayı ve bunu her defasında tekrarlamayı hedefleyen TKY; organizasyonun bir bütün olarak etkinliğini sağlamayı, esnekliğe ulaşmasını ve rekabet gücünü amaçlayan bir yöntemdir.

   TKY, halihazırda var olan veya yeni ortaya çıkan gereksinmelerle ilgili “nasılların” nasıl çözümlenebileceğini sürekli olarak araştırmak, tasarlamak, geliştirmek ve sistemleştirmek çabalarının bir toplamıdır.

   Kaliteyi organizasyonun toplamına bir bütün olarak yerleştirmek, amaç ve gereksinimleri sürekli, yeni, iyileştirme ve geliştirme süreci içinde karşılamak olarak ele alabileceğimiz Toplam Kalite Yönetiminde temel faktörleri tu tekilde ele almak mümkündür.

    

   Başarılı Toplam Kalite Yönetimi

    

   Özellikle TKY’de; yaratıcılık, yenilik, değişim, uyum, hız ve estetiği ön planda ele almak gerekir.

   Amaç; TKY’yi bütüncül, sistemli, yeni değişimlere hızla ayak uydurabilecek esneklikte oluşturabilmek ve ortaya koymaktır.

   Organizasyonlarda kaliteli girdiler yoksa, çıktıların kalitesi de istenilen düzeyde olmayacaktır. Kalite temel ve öncelikli olarak düşünülmelidir. “Önce kalite” ve “daima kalite” prensipleri yönetimin her aşamasında uygulanmalıdır.

   A. Katılım ve Motivasyon

    

   Açık ve etkili bir iletişim ve etkili bir işbirliği organizasyonun rekabet gücünü artırır. Bu durum çalışanların ilgili, motive edilmiş ve esnek oluşları ile kendini gösterir.

   Katılımcı yönetim tarzında “görevi benimseme” , “amaca yönelmenin” yanında ikinci plana düşer. Ekip anlayışı, yapıcı ilişkiler, sistemlilik ve yüksek anlamışlık düzeyi önemli olur. Kalite bilincinin güçlenmesi için “ilk seferinde doğru yap” anlayışına gereksinim vardır.

   TKY’nin gerçekleştirilmesi için, işini ilk seferinde doğru yap ve doğru yapmayı sürdürme anlayışı en etkili ve hakim olmalıdır.

    

   B. Araştırma ve Geliştirme

    

   Organizasyonlarda, TKY anlayışının uygulamaya geçişi ve sürekli geliştirilerek istenen düzeyde sürdürülebilmesi için yerine getirilmesi gereken belirli gereklilikler vardır. Kontrol, iyileştirme ve gelişmenin temel taşı sürekli araştırma, buluş ve çalışmaların sistemli olarak ortaya konulmasına bağlıdır. Kalitenin oluşturulmasını sağlayacak kalite organizasyonu; kalite ekiplerinin bilimsel proje organizasyon grup çalışmalarını ve çeşitli programların ön görülmesini araştırma ve geliştirme (ARGE) çalışmalarını gerekli kılmaktadır.

   C. Liderlik

   TKY, yalnızca belli bir bölüm, kişi yada grubun gayret ve faaliyeti ile değil, mükemmel bir liderlik ve yönetim beceri ve uygulamasıyla başarılı olacaktır. Lider; ne yapıldığını, nereye gidildiğini, hangi faaliyete karar verildiğini, yönlendirildiğini ve uyumlulaştırıldığını etkin bir şekilde organize etmelidir.

   Arzulanan bir çalışma ekibinin oluşturulması, bireylerin motivasyon ve gelişimine odaklanarak, görevin başarılmasını sağlayacak, liderlik kalite ve karakteristikleri şöyle sıralanabilir:

   • Kapasite

   • Başarı güdüsü

   • Sorumluluk

   • Katılım

   • Statü

   • Durum.

   TKY ancak mükemmel bir kalite ortamının oluşturulması ile mümkün olabilmektedir. Böylesine kalite ortamını oluşturan, geliştiren ve sonsuz iyileştirmeyi sağlayacak ilk ve önemli işlev, liderlik anlayışının kendisidir.

   Liderlik; vizyonlar, planlar, motivasyon ve gelişmenin incelenmesi şeklinde var olan bir süreçtir. Liderlik olmaksızın bir organizasyon belirli bir yönde tutarlı ilerlemelere sahip olmayacaktır. Liderlik, işletmenin gidişinin kontrolünde kullanılan ana fonksiyondur.

    

   D. Sürekli İyileştirme

    Geleneksel yönetim anlayışında sorunlar ortaya çıkmadan çözüm arama anlayışı yer almaz. Bu anlayışın geçerli olduğu kuruluşlarda; “Müşterilerden şikayet gelmiyor, bu da bir kalite sorunumuzun olmadığını gösterir”, “Garantimiz var şikayet gelirse hallederiz” gibi yaklaşımlar kabul görür. Ancak uygulamalar göstermiştir ki, hatalar bir kez ortaya çıktıktan sonra bunun giderilmesi için katlanılan maliyet, bu hatanın meydana gelmesini önlemek amacı ile katlanılan maliyetten daha büyüktür.

   Toplam Kalite Yönetiminde her alanda “sürekli mükemmellik arayışı” egemendir. Bu anlayış aynı yangının defalarca söndürülmesi yerine yangın çıkmasını önleyici etkili tedbirlerin alınmasına benzetilebilir. Sürekli iyileştirme, bir tarladan daha fazla verim alabilmek için toprağın bileşiminin, sürüş tekniklerinin, kullanılan tohumların, gübreleme ve sulama tekniklerinin ve çiftçinin bilgi ve deneyimlerinin sürekli olarak geliştirilmesine benzetilebilir.

    

   E. Ekip Çalışması

    

   Geleneksel organizasyonlar, bireysel performansı ve bireysel davranışları öne çıkarır ve çalışanlar bireysel başarı hedefleri için motive edilir. Bu anlayışa göre çalışanlar birbirlerinin rakipleridir.

   Toplam Kalite Yönetimi herkesi bir ekibin üyesi olarak görür ve ekip oluşumunu ve ekip çalışmasını kolaylaştırıcı düzenlemelere olanak tanır. Sorunlara uygun çözüm arayışı, ekip çalışması ortamında gerçekleştirilir. Sonuçta, ekip çalışmaları ve toplantılar kişisel gelişmenin, öğrenmenin, iletişimin, yaratıcı fikirler üretmenin ve katılımcılığın en etkili aracı haline gelir.

    

    

   F. İletişim ve İşbirliği

    

   Verimlilik, kalite ve mükemmellikle başlayan bir yönetim anlayışı, iletişim ve diyalogun her aşamada birbirine bağlı olarak ortak bir müştereklik ve işbirliği olanaklarıyla desteklenmelidir.

   İletişim liderliğin bir uzantısıdır. Böylece organizasyonlar, neyin önemli olduğunu, nelerin beklenildiğini, değişimin nedenlerini, nelerin doğru yada yanlış olabileceğini ve organizasyonun nasıl çalıştığını öğrenirler. İletişim motivasyon ve koordinasyonun sağlanmasında bir dizi fırsatlar ortaya koyar; bilgilendirmeyi ve görüş birliğinin sağlanmasını, öğrenimi ve rehber olmayı sağlar.

   Günümüzde müşterek çalışmalar yoğunlaşırken, ortaklık, birliktelik, ekip çalışmasının mükemmel bir iletişim ve diyalog içinde başarısını gerekli kılmaktadır.

   Toplam kalite uzmanlarının aynı zamanda iyi bir iletişim uzmanı olması gerekmektedir. Yönetici ve tüm personel işbirliği ve takım halinde öğrenmenin sağlayacağı bir mükemmellikle, arzulanan ve belirlenen hedeflere ulaşılabilecektir.

    

    

   G. Topyekün Değişim, Yenilik ve İyileştirme

    

   TKY, yönetimin her safhasında ve düzeyinde birlikte, biranda, bütünlük içinde, değişim, yenilik ve iyileştirmelerin sürekliliğine bağlı olarak arzulanan başarıların elde edilmesini sağlayabilecektir.

   Gönüllü işbirliği ve dayanışmaya bağlı amaçlar doğrultusundaki değişimler; bir kişinin, grubun, organizasyonun veya daha geniş bir sosyal sistemin var olan durumunu doğrudan etkilemek ve başka bir şekle dönüştürmek için gösterdiği planlı ve amaçlı çabadır.

   Yenilik ise insan ve maddesel kaynaklara yeni ve daha çok değer yaratma kapasitesi sağlama görevidir.

    

   H. Eğitim ve İşgücü

    

   20. yüzyılın en belirgin özelliklerinden biride, bilim ve bilgi çağı oluşudur.

   Modern bir toplum olmanın en önemli koşulu, bilimin ürünü ve yöntemlerini insanlara kazandırmaktır.

   Eğitimde amaç; istenilen kaliteyi en ekonomik şekilde sağlayacak bilinç, bilgi ve becerinin kazandırılmasıdır. Eğitim programları farklı seviyelerdeki işgörenlerin kendi rollerini öğrenmelerine ve bu roller çerçevesinde faaliyetlerini planlayabilmelerine gerekli olan ortam ve koşulları sağlar. Eğitim ihtiyaçları kurumlara, görev ve sorumluluklara göre değişiklikler gösterdiği için, eğitim programlarının içeriği değişen ihtiyaçlara uygun olarak ortaya konulmalıdır. İhtiyaç duyulan eğitimin kapsamı, hali hazırdaki bilgi ve yetenek dikkate alınarak yapılan görevin özelliklerine göre belirlenir.

   TKY’nin başarılması için eğitim temel bir amaç olarak ele alınmalı ve kalitesinin de sürekli geliştirilmesi ve güncelleştirilmesi gerekmektedir.

   Geleneksel yönetim anlayışında işgücü en yüksek maliyet unsuru olarak görülür. Maliyet minimizasyonu ve finansal darboğaz dönemlerinde akla gelen işgücü fazlalılığı ve eğitim için ayrılan paydır. Bu tür yönetim anlayışı zaten eğitime gereken önemi vermez ve onu sadece bir masraf yeri olarak görür.

   Toplam Kalite Yönetimi anlayışında insan kaynakları kuruluşun en değerli varlığı olarak kabul edilir, herkesin eğitim ihtiyacı olduğuna inanılır ve bunun için yeterli kaynak ayrılır.

   Bu konuda üst yöneticilere öğütler olarak şunlar söylenebilir:

   • Yeterli eğitim programları ile desteklenmeyen projelerin başarı şansı yoktur. Eğitimi kurumsallaştırın ve işin başında eğitimi yerleştirin.”

   • En iyi yatırım insana yapılan yatırımdır. Bir kuruluş gücünü insanlardan alır, bu nedenle kişisel gelişmeye yönelik eğitimleri özendirin.”

    

   Bütün bunların sonucunda, TKY.nin en hassas bir öğesi olarak eğitimin işlev ve faaliyetini, bilimsel ve akılcı gelişmelerden yaşam boyu yararlanabilmek ve sürekli gelişim öncülüğünü benimseyerek uygulayabilmek, gittikçe artan bir öneme sahip olmaktadır.

    

   17. ORGANİZAZYONLARDA TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

    

   TKY. bütün alt sistem ve sistemleri derinden etkileyerek vazgeçilmez, terk edilmez, sürekli geliştirilmesi ve iyileştirilmesi gereken yeni bir yönetsel anlayışın temelini oluşturmaktadır. Daha ileri dönemlerde ise giderek “kalite toplumu” anlayışı ve gelişmesinin de hızla büyüyeceği öngörülmektedir.

   TKY’nin “planla-uygula-kontrol et-önlem al” şeklindeki kalite çevriminin başarısı, organizasyonun bir bütün olarak düşünce anlayış ve faaliyet birlikteliği ile olacaktır.

   TKY, gerçek başarısını;

   • Katılım,

   • Araştırma,

   • Liderlik,

   • İletişim,

   • Topyekün Yenilik-Değişim-İyileştirme ve

   • Eğitim’deki başarısıyla arzulanan hedefleri gerçekleştirmesiyle sağlayabilecektir.

   Çünkü çağımızın temel gereksinimleri; yaratıcılık, yenilik, değişim, uyum, hız ve estetik anlayışıyla sürekli yoğrulmakta ve şekillenmektedir.

   Soran, sorgulayan, arayan, araştıran, yeni çözümlemeler üreten ve bunları gerçek hayat problemlerine sistem yaklaşımı ile uygulayan; yepyeni sonuçlar ve değerler ortaya çıkaran, kaliteye her alanda önem veren yönetim ve liderlik ortamını yaratmak başarının temel anahtarı olacaktır.

    

    

   18. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNDE TOPLUMSAL SORUMLULUK

    

   Geleneksel yönetim anlayışı, kuruluşların topluma karşı sorumluluklarını ve toplumsal gelişime katkılarını dile getirmez.

   Bilgi paylaşımına dayalı olan Toplam Kalite Yönetimi bunu kuruluş içinde olduğu kadar, kuruluş dışında da gerçekleştirmeye çalışır. Toplam Kalite Yönetimi’nin toplumsal sorumluluk boyutu, bilinenlerin ve öğrenilenlerin toplumla ve diğer kuruluşlarla paylaşımı ile “tekerleğin yeniden keşfi” için boşa vakit harcanmasının önlenmesi ile ilgilidir. Toplam Kalite Yönetimi anlayışının yerleştiği kuruluşların çalışanların bu anlayışı ailelerine ve topluma yayarak ülke ve dünya sorunlarına karşı daha ilgili bir birey olarak bu konularda üstlerine düşen görevleri yerine getirmede daha duyarlı olmaları beklenir.

   Toplam Kalite Yönetimi kişisel gelişime ve bunun kuruluş dışına yansımaları ile birlikte toplumsal gelişmeye de katkı sağlayacaktır. Bu kuruluşların çalışanları, doğanın ve çevrenin hızla tahribi, trafik kazaları ve aşırı nüfus artışı gibi olgular karşısında kayıtsız kalmayarak, komşusu ile selamlaşarak, arabasının küllüğünü caddeye boşaltmayarak, çocuklarının sorunları ile ilgilenerek toplam kalite ifadesindeki toplam sözcüğünün gerçek anlamına ulaşmasını sağlayacaklardır.

    

   Kaynak: http://www.msb.mil.tr/tky/